代表石塚しのぶが米経営の最先端を
戦略的ビジネス眼で読み解きます

パーパス・バイヤーの時代(概要)

アメリカの消費者の68%が「自分と価値観の異なる会社からは買いたくない」という、また、同じ消費者が「現在市場に出回っているブランドの大半(74%)は存在意義のないブランドだ」と厳しい判決を下している。現在、自分が常用しているブランドは、他に選択肢がないから惰性で買っているのであって、仮にそれらが明日この世から姿を消そうとも痛くもかゆくもないというのだ。

コロナの時代に顧客とつながる、ウォルマートのゲリラ的戦略(概要)

ウォルマートが全米にある店舗のうち160か所の駐車場を利用し、「ドライブイン式映画館」を臨時運営するという。コロナの時代に映画館に行くこともままならなくなって、夏だというのに家にいなくてはならないのかと多少フラストレーションを感じている生活者にとっては嬉しいサービスだ。

コロナ時代のコスト・モデル(概要)

「店を閉めれば収入はない。しかし店を開ければ赤字になる」。コロナ時代に、多くの店舗が直面しているジレンマだ。

コロナ・ショックにより引き起こされた経済不況の中、生活者の財布のひもは固く締められている。食品や生活必需品ならまだしも、他の商品やサービスの場合、「買う気を起こさせる」のは困難を極める偉業だ。

テレワークの時代に「会社」としての一体感や仲間意識を維持するには?(概要)

コロナショックがきっかけとなって、アメリカ中のオフィス・ワーカーというオフィス・ワーカーが一気に「在宅勤務」を強いられることになった。六月がつい目前に迫った今日では、各地ロックダウン(外出禁止令)の緩和・解除が進んでいるものの、一時はアメリカの人口の95%が「ロックダウン」となり、「テレワーク(アメリカでは「リモート・ワーク」)が突如としてメインストリームな働き方となった。