―「企業文化」とはどういうものですか。
「言い換えれば、会社の構成員が共有する価値観や行動指針を基盤とした『在り方』です。企業はどういう考えでビジネスを行い、スタッフは何に重きを置いて働くのか。このことを明確かつ強固なものにすることが非常に重要だと考えています」

―なぜ価値観や行動指針を明確にすることが重要なのでしょうか。
「価値観や行動指針は、スタッフ全員が共通の方向性を持ち、個々の人間力を生かして働くためのベースになるものです。多くの企業は上下関係を明確にし、仕事上のルールを規定することで企業内での統制を図っています。しかし、トップダウンの組織体制では、市場のニーズに応えることができない時代になっています。これは、製造、流通業においても、サービス業においても同様です。ビジネスは意思決定の連続です。スタッフ一人ひとりが自分の頭脳や感性をフル活用して意思決定に参加する体制でなければ、もはや顧客を満足させることはできません。そこで『スタッフ全員が参加できる環境づくり』が経営者やリーダーの仕事となります。その基盤となるのが価値観や行動指針なのです。企業の事業目的を見極め、その達成を後押しする『戦略的な企業文化』を作り込むことが大切です」

「企業文化」は作り込む

―「企業文化」の作り込みですか。
「『企業文化』はどの会社にもある、という人もいますが、自然に生まれる企業文化がすべて『望ましい文化』かというとそうではありません。だからこそ、『戦略的な企業文化』を作り込み、育てていくことが重要です。企業のトップのコミットメントが必要です。日本は単一民族国家ということもあり、かつては、国民全体の価値観が統一されていました。『国の文化＝企業文化』とみなされ、企業文化の構築に力が注がれてこなかった。しかし、時代は変わり、価値観の多様化が起こっています。そのような中で、個々の能力を活かしながら、組織としての結束を高める『企業文化』が注目されてきているというわけです」

採用、人事評価も変革

―「企業文化」はどのように作っていくのですか。
「まず、価値観や行動指針を成文化すること。そして、それに基づく仕組みをつくり組織内に浸透させていくことが必要です。例えば、米ネット通販会社のザッポスでは価値観を基盤とした採用、教育、人事評価などあらゆる仕組みを築き、実践しています」

―「企業文化」を重視している企業は。
「例えば、先ほどからお話してきているザッポスです。ザッポスでは『顧客にＷＯＷ！（感動）のサービスを届ける』など10のコア・バリューを掲げ、スタッフ全員がそれに基づいて業務にあたっています。採用に際しても、カルチャー・フィット（文化適性）を優先し、どんなに立派な経歴やスキルを持っていても、コア・バリューとの相性が悪ければ採用されません。また、コンタクト・センターにおいても、売上ノルマなどは一切なく、『ＷＯＷ！を提供できたかどうか』で評価されます。価値観の統一を図ることにより、規則で縛る紋切り型のサービスではなく、個々の顧客の事情やニーズに即したクリエイティブなサービスを実現している。これが、ザッポスが、商品価格は決して安くないのに、生活者の熱烈な支持を受けているゆえんです」
「フェイスブックも『ザ・ハッカー・ウェイ』という明確な企業文化をもった会社です。『社会へのインパクト』、『スピーディーな実践』などの価値観が彼らの意思決定のベースとなっています」

―米国では「企業文化」を重視している企業が多いのですか。
「企業文化に取り組んでいるのはネット企業だけではなく、様々な業界や業種に及んでいます。例えばサウスウエスト航空も『企業文化』で有名な企業の一つですが、そのコア・バリューである『ＦＵＮ（楽しさ）』が、機内で客室乗務員が歌ったり、ジョークを飛ばしたりする伝説のサービスの源になっています」
「米国では近年、『戦略的企業文化の構築』が最優先の経営課題になりつつあります。過去20年ほど、米国企業は市場拡張、グローバル戦略といった『外向きの戦略』にフォーカスをおいてきましたが、世界的な大不況を引き金として、『内向きの戦略』に焦点が移ってきています。もとより、戦略を遂行するのは人。ならば、企業を構成する一人一人から最高の成果を引き出すためには組織がどうあるべきか、という問いかけがその基盤になっています。そこで、個が力を発揮できる職場づくり、共同体としての会社、スタッフがハッピーになれる環境づくりなどの目標が真剣に取り組まれるようになったわけです。目標自体はソフトに見えますが、その根底にあるのは、『戦略的企業文化の構築』というハードな仕組み（プラットフォーム）づくり。スタッフ全員が参加できる環境をつくるのが21世紀の経営者にとって最も重要な仕事になっていると思います」

*本記事は、日本流通産業新聞社様による弊社代表石塚へのインタビューを基に作成され、『日本ネット経済新聞』(2012年5月10日発行)に掲載されました。

その他の執筆/インタビュー記事をご覧になりたい方はこちらからどうぞ。

ちょっと笑ってしまったのは、「顧客の質問に答えずに削除する」として5社が名指しで紹介されていたこと。ちなみにFab.com（フラッシュ・セールス）、Cooking.com（キッチン用品）、Crate and Barrel（ホーム・ファッション）、Victoria’s Secret（ランジェリー）、Rue La La（フラッシュ・セールス）がその5社です。

また、ベスト・プラクティスとして挙げられていたのは、B & H Foto & Electronics（カメラ／電化製品）、Gap（アパレル）、Bed, Bath & Beyond（ホーム・ファッション）、JackThreads（フラッシュ・セールス）、Williams-Sonoma（キッチン／家庭用品）。もっとも、「ベスト・プラクティス」といっても、「顧客が投稿した質問に答える」、「顧客が投稿したコメントに対応する」、「顧客の投稿を削除しない」など、ごく基本的なことなんですけどね。

どうやら、フェイスブックで活動をしている企業の多くが、基本的なエチケットのおさらいを必要とするようです。

これは、フェイスブック創設以来、最大の買収。iPhoneでスナップした写真を加工して友達とシェアできるという「いまどき」のアプリで知られるインスタグラムですが、なんと創設からわずか15ヶ月。社員数も10人強、収益モデルゼロというまったくのスタートアップです（先週、アンドロイド・ベースのアプリがリリースされたばかりです）。

タブレットPCやスマホといったモバイル端末の目覚しい普及に伴い、アプリ開発を中核（そして唯一の）事業とする会社が注目を浴びてきていますが、フェイスブックによるインスタグラムの買収は、そういった会社の中でも最大規模を誇るものではないでしょうか。

3,000万人のユーザー数は注目に値するとはいえ、創設からわずか15ヶ月の、それも収益モデルももたない会社に10億ドルの値札がついてしまうとは・・・。普通では考えられないことです。90年代後半のネット・バブル時代を彷彿とさせます。

こういう「とんがった」スタートアップが大手に買収されると、「アーリー・アダプター」的ユーザーからは反発を食らう傾向にありますが、はやくも、ウェブはフェイスブックを非難する声でいっぱいです。ちなみに、なかでも、プライバシーの問題を懸念する声が多いようです。

数年前までは、フェイスブックも「とんがったスタートアップ」であったことを考えると面白いですね。8億5,000万人のユーザーとあっては、「メインストリーム」と呼ばれても仕方ないのでしょうが・・・。

設立から10年足らずで年商10億ドルを突破。留まることを知らぬ急速な成長。その源は「企業文化」に他ならないという大胆な宣言は、私が長年にわたって米国企業の研究を重ねてきた中で聞いたことのない言葉だった。

ドラッカーいわく 企業文化は戦略に勝る
もちろん、企業文化が大切だということは多くの人が言っている。だが、トニー・シェイはそれが企業力の基盤であり、長期的な成長の原動力であると位置付けた。

かのピーター・ドラッカーは、「企業文化は戦略を朝飯に食らう（企業文化は戦略に勝る）」と言ったが、そのとおり、じっくり時間をかけて考え抜かれ、トップのコミットメントを後ろ盾に、会社ぐるみで育まれた堅固な企業文化の前では、いかなる小手先の戦略も無力に色あせて見える。

トニー・シェイの言葉を借りれば、企業文化は「価値観（コア・バリュー）」や「崇高なビジョン」とも連動する。

企業という組織の中で働く人全員が、同じ価値観を共有し、一つの目標に向かって切磋琢磨する、そうすることによって、個人としても組織としても最大の力を発揮することができる、という考え方は別にザッポス・オリジナルではない。ザッポスの場合、たまたま、その型破りな顧客サービスのスタイルやカラフルな企業文化が注目を浴び、話題を呼んだ。しかし、アメリカでは、共通の価値観によって社内の結束を高め、一個人や企業の損得を超えた目標を掲げることで、働く人を奮い立たせて頭角を表している企業が、ザッポスの他にもいくつも存在する。

企業経営というのは基本的に営利目的だから、トニー・シェイの「崇高なビジョン」という言葉に困惑する人も多いだろう。しかし、「崇高なビジョン」をもっと平凡な言葉で説明すると、「お金を超える目的」、つまり、「働く意義」を個々の社員が持つということである。そして、その「意義」が働く人たちの間で共通していれば、組織としての企業力は一層強固なものにな
る。

ザッポスでは、「ハピネスを届ける」ことを会社全体の意義として定めた。そして、社員の働く姿勢を大転換することに成功している。

例えば、ザッポスのコンタクト・センター・レップの仕事は、注文を受けることでも、苦情に答えることでもない。これらのことを「業務」としては行っているかもしれないが、その目的はあくまで、「お客さまをハッピーにする」ことにある。「ハピネスを届ける」という意義が社員を奮い立たせ、普通を超越したサービスを可能にする。

自己実現欲求が 最高の成果を生む
サンフランシスコ市に本社を置くジョワ・ド・ヴィーヴル社は、カリフォルニア州を中心に60軒あまりのホテル、レストラン、スパを経営するホスピタリティ・チェーンである。2001年のネット・バブル崩壊、そして同時多発テロの後、サンフランシスコの旅行業は4分の1に落ち込み、同社は倒産の危機にさらされた。

そこで、創設者のチップ・コンリー氏は、心理学者マズローの欲求階層を土台として経営の刷新を行った。働く人が、欲求階層の頂点にあたる「自己実現欲求」を目指すことのできる環境をつくることによって、個人としても企業としても「ピーク・パフォーマンス（最高の成果）」を達成できると考えたのである。

結果として、同社は2001年から2004年の3年間で売上げを2倍にし、2010年にはマリオット、ハイアットなど大手チェーンを抑え、「米国で最も顧客満足度の高いホテル」の栄誉に輝いている。

ジョワ・ド・ヴィーヴルとはフランス語で「人生の喜び」という意味だが、同社で働く人はみな、「人生の喜びを謳歌する機会の創造」という意義を共有している。それもお仕着せではない。

同社では年に一度、客室係の人たちの合宿がある。そこで、「自分にとって仕事とは」を話し合い、「人生の喜びを謳歌する機会の創造」という全社的な意義の傘の下での、客室係のビジョンとでもいうべきものを考え出すのだという。

人間というのは、創造力に溢れた生き物である。工業経済時代には、画一的なものを大量生産することが経済の要だったから、個々の創造性は無視されていた。

しかし、「もの」より「体験」に価値がある今日では、働く人一人ひとりの個性と創造力がフルに発揮されるような職場をつくらなければ勝ち目がない。そのためには、ただの標語ではない、働く人の心を奮い立たせるようなビジョンを会社の中に浸透させることだ。「良いサービスを提供しなさい」と言われて「やらされている」人の行動や言動と、「ハピネスを届ける」ことに心から賛同して「やりたい」と思っている人の行動や言動の間には、天と地の差があるからである。

企業文化と人に　焦点を当てよ
以上のようなことを踏まえて、経済停滞期の企業力増強を目指す経営者の方々に、次の3つのことを提言したい。

第一に、「意義に導かれた組織」をつくり、働く人一人ひとりに浸透させること。アメリカのとある調査によると、2000年以降の10年間にわたり、自らの存在意義として売上げや利益成長を超えた「何か」を掲げている企業50社の株価を追跡調査したところ、アメリ企業文化と人に　焦点を当てよカの代表的株式指数であるS&P500社の4倍にあたる成長を遂げていることが分かった。

第二に、企業組織内の価値観の統一を図ること。経済の停滞期こそ、組織の結束力が問われるとともに、その強弱が組織の明暗を分ける。

第三に、企業文化創造の仕組みをつくり、決して妥協しないこと。組織内に共通する価値観を定めたら、それを基盤に採用、教育、評価などの仕組みをつくること。

日米問わず、過去10年、20年にわたり、企業経営の焦点は市場拡張、事業拡張など外向きの戦略に置かれてきた。しかし、どんなに立派な戦略を立てようとも、それを遂行するのは「人」である。

だからこそ、企業組織内のすべての「人」が価値観を同じくし、共通の目標に向かって進んでいける環境が必要だ。経済停滞期の最強の企業戦略が「企業文化」の創造であることは、ザッポスをはじめ、超成長企業の実例が立証している。

*本記事は『商業界』(2012年4月号)に掲載されました。

その他の執筆記事をご覧になりたい方はこちらからどうぞ。